Buổi họp brainstorming, 6 chiếc mũ tư duy đã cũ và phương pháp Problem-Solution-Fit.

Rất nhiều lần chúng tôi làm việc nhóm cùng nhau và một trong những việc cần làm trước khi xây dựng thành một proposal (Bản kế hoạch đề xuất) cho các chiến dịch truyền thông marketing (marketing- communication) hoàn chỉnh, đó là brainstorming (Nghĩa đen: Bão não; Tiếng lóng: “động não”), tức là bạn phải động não rất nhiều để đưa ra ý kiến, ý tưởng, tranh luận, phản biện… nhằm xây dựng một cuộc họp đề cao tính dân chủ và mỗi người phải tự phát triển cách thức critical thinking (tư duy phản biện) chứ không phải người leader, manager lúc nào cũng đúng.

Những lần như thế, buổi họp thường có tranh cãi khá gay gắt, gần như ý tưởng nào cũng hay và thật khó để lựa chọn một điểm dừng.

Tôi thấy rằng rất nhiều người biết mọi điều, như vậy khi đi đến một kết quả cuối cùng từ ý tưởng của một ai trong nhóm, những người còn lại không cảm thấy vui vẻ gì, nói thẳng ra là không phục, vì họ biết rất nhiều nên luôn nghĩ ý tưởng của mình mới là hay, hoặc có thể cái tôi đang làm chủ con người của họ, không ai nghi ngờ về điều đó cả. Bản thân tôi cũng vậy và chắc hẳn bạn cũng đang nghĩ giống như tôi.

[một ngày tháng ba]

Tôi đã áp dụng phương pháp 6 chiếc mũ tư duy khi tranh luận để có thể đưa đến quyết định cuối cùng mà mọi người vẫn vui vẻ và có tinh thần đoàn kết, tính xây dựng cao, thậm chí họ còn khích lệ nhau trong công việc. Đó là điều mà tất cả các nhà lãnh đạo đều ao ước có được ở team của mình.

Bạn có thể tìm hiểu về phương pháp “6 chiếc mũ tư duy” được sáng tạo bởi Dr. Edward de Bono qua quyển sách “Six Thinking Hats” (Sách tiếng Việt: 6 chiếc mũ/nón tư duy) của tác giả Edward de Bono hoặc Google.

Tôi tóm tắt nội dung của 6 chiếc mũ như sau để phân loại tư duy của nhóm làm việc trong quá trình brainstorming:

Mũ trắng: Toàn bộ thông tin, dữ liệu mà mọi người thu thập được qua việc market research (nghiên cứu thị trường) sẽ được đưa vào chiếc mũ này, chúng sẽ được phân tích dựa vào lý tính, một cách khách quan và trung lập.

Mũ đỏ: Toàn bộ các cảm nhận, xu hướng tình cảm, cảm xúc hay trực giác của mỗi người được đưa vào trong chiếc mũ này. Chúng sẽ được phân tích dựa vào cảm tính.

Mũ vàng: Toàn bộ các ý kiến lạc quan, mặt tích cực, các lợi ích của vấn đề, mức độ khả thi của dự án sẽ được đưa vào chiếc mũ này. Chúng sẽ được phân tích một cách logic nhất có thể.

Mũ đen: Đưa các điểm yếu, sự bất hợp lý, khả năng thất bại, điểm bất lợi, lỗi/hậu quả phát sinh sẽ gặp, điều khó thực thi, các vấn đề còn đang tranh cãi… vào chiếc mũ này nhằm phân tích và đưa đến giải pháp tối ưu nhất có thể, đảm bảo được tính khả thi của dự án, giảm thiểu các rủi ro nhiều nhất có thể…

Mũ xanh lá cây: Chiếc mũ xanh lá cây tượng trưng cho sự sinh sôi, nảy nở, sự sáng tạo và phát triển trong tương lai của các vấn đề hiện tại. Tóm lại một chiến dịch, một kế hoạch, một dự án phải có tầm nhìn xa.
Mũ xanh da trời: Là hình ảnh của bầu trời xanh lồng lộng, sự bao quát, che phủ… Sau khi đã phân tích, mổ xẻ vấn đề qua 5 chiếc mũ, phương án lựa chọn sẽ được lấy ra từ chiếc mũ này. Là thời khắc ra quyết định của team leader / project manager. Là người ra quyết định cuối cùng sau buổi họp brainstorming cũng như lên kế hoạch triển khai hành động…

Như vậy, khi “ánh xạ” toàn bộ suy nghĩ, ý kiến, đánh giá, phản biện… của mỗi thành viên vào trong 6 chiếc mũ, thì lúc này out-put (đầu ra) là từ 6 chiếc mũ, không còn là của một riêng ai, giảm thiểu cái tôi của mỗi người và hướng đám đông vào lợi ích chung của nhóm. Nếu có vấn đề xảy ra trong quá trình debate (tranh luận), hãy đổ lỗi cho những chiếc mũ. Trọng Tuấn hay Ngọc Thuý không có lỗi gì cả, không ý kiến của ai hay hơn của ai khác cả. Việc còn lại cả team cần làm là đi đến chiếc mũ màu xanh da trời. Đến đó, người project manager / team leader sẽ chịu trách nhiệm với quyết định cuối cùng của mình.

[tháng mười]

Cứ như vậy, chúng tôi làm thuyên giảm được các vấn đề mâu thuẫn nội bộ và có được kết quả đầu ra nhanh chóng khi mọi việc đi vào qui trình hơn nhưng chỉ được một thời gian nhất định.

Không dễ dàng gì đối với một công ty startup nhỏ, số lượng người đếm trên đầu ngón tay ở mỗi cuộc họp khi “phân 6 vai” cho mọi người và diễn ở “6 cảnh” tương ứng với “6 chiếc mũ tư duy”. Đã thế nhân sự lại thay đổi sau mỗi 3 đến 6 tháng. Dần dần, hiệu ứng Akrasia (tôi đã viết ở bài trước) đã phá tan cách thức nói trên khi kế hoạch thực thi của một startup đòi hỏi các yếu tố tiên quyết như: thử nghiệm nhanh, triển khai nhanh, thất bại phase 1 thì loại bỏ ngay cả campaign, làm cái mới ngay, làm proposal chậm nhất là 5 ngày và operate / execute (vận hành) ngay lập tức sau đó…

Đối với một công ty startup, điều này là không ổn.

Vì vậy tôi quyết định loại bỏ đi cách thức này và thay vào đó là phương pháp “Problem-Solution-Fit” (Vấn đề-Giải pháp-Phù hợp). Đó là cách như “Thuyết con mèo” của Đặng Tiểu Bình và Lý Quang Diệu từng áp dụng: “Không cần biết mèo trắng hay mèo đen, hễ bắt được chuột thì là mèo hay”. 
Chúng tôi tập trung chỉ vào một và chỉ một mấu chốt của vấn đề.
Khi họp bàn chúng tôi áp dụng một phương pháp “Problem-Solution-Fit” ở mọi tình huống.
Khi có bất cứ vấn đề gì xảy ra, từ lỗi hệ thống (kĩ thuật), khách hàng không hài lòng, nhà tài trợ bùng tiền thưởng, người quản lý dự án nghỉ, team nghỉ đột xuất, khách hàng không trả tiền, cho đến việc thiếu designer làm landing page cho chiến dịch khi chỉ còn 3 ngày là triển khai chiến dịch… chúng tôi gọi chung là: Problem (vấn đề).

Lúc này người chịu trách nhiệm sau cùng không quan tâm đến bất kì con người ở bất kì tình huống nào cả mà chỉ quan tâm đến một yếu tố duy nhất, đó là: Solution (giải pháp) liệu có phù hợp (Fit) trong số mọi ý tưởng được bày ra trên bàn hay không?

Nếu có Solution nào có thể Fit được với Problem đang đối mặt thì triển khai xử lý ngay, hành động ngay. Dù là ý kiến của người mới vào làm khả thi hơn ý kiến của manager 5 năm kinh nghiệm.
Còn nếu Solution đó không Fit được, chúng tôi loại bỏ ngay. Dù đó là ý kiến của CEO hay bất kì vị trí cấp cao nào khác.

Khi chúng tôi chỉ bàn đến 1 “concept” cho Problem đang đối mặt và quan tâm đến 1 “Solution” – cách giải quyết vấn đề thì không lo đến sự trì hoãn Akrasia.

Phương pháp 6 chiếc mũ tư duy làm cho bạn bị rối, thậm chí bạn còn chẳng nhớ chiếc mũ nào với chiếc mũ nào. Chưa kể việc áp dụng rập khuôn phương pháp “6 chiếc mũ” cho một vấn đề nhỏ cũng như cho một chiến dịch lớn hay cả một dự án dường như là điều không thể.

Thật khó để thay đổi thói quen của con người.

Nhờ áp dụng phương pháp “Problem-Solution-Fit” chúng tôi chỉ quan tâm đến Vấn đề và Giải pháp, không cần biết mình đang phản biện với ai cả. Như thế chúng tôi đã giảm thiểu rất nhiều vấn đề xung đột cá nhân trong nội bộ của team qua các cuộc debate. Sau khi tìm ra Solution cho Problem, chúng tôi lại vui vẻ với nhau gần như chưa có chuyện gì xảy ra.

Cho đến giờ, tôi vẫn gắn kết được với những người đồng hành cùng mình, co-founders của mình dù từng cãi nhau rất gay gắt khi tranh luận… những tưởng, thật khó để nhìn mặt nhau nếu có ai đó nghỉ việc sau mỗi lần như thế.

Hôm nay, chúng tôi đã hiểu được nhau hơn.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.